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Nesse período, mostramos como você pode identificar que os problemas surgiram e interferiram nos resultados da sua empresa.

Mostramos que os envolvidos nos processos devem se unir, participando das análises destes problemas e identificando quais foram as suas causas principais.

Mostramos que juntos, você e os membros da sua equipe conseguem propor diversas opções de melhoria, avaliar quais as melhores soluções e definir um plano de ação (5W2H) para iniciar a implementação destas novas práticas.

Mostramos que é preciso monitorar o processo de forma global, controlando não somente o resultado, garantindo a redução de custos no processamento e que o seu produto/serviço atinja os requisitos esperados pelos clientes, gerando valor para sua empresa.

Se a sua empresa fosse uma empresa qualquer, que não pensa no futuro e que não reconhece a força do mercado, o seu projeto de melhoria estaria finalizado. Você, como gestor, estaria 100% satisfeito! Todos os funcionários seguiriam fielmente este novo rumo.

Mas sua empresa não é comum. Sua empresa agora tem a cultura Lean enraizada em seu organismo funcional. Sua empresa não para de querer evoluir, seus funcionários não param de querer evoluir e você sabe que se você não melhorar, seu concorrente melhorará!

Por isso o tema de hoje será como praticar o Kaizen, este que é o principal pilar do método Lean.

No primeiro artigo, quando falamos sobre o Sistema Toyota de Produção, ou Lean Production, mostramos que o método proposto por Ohno possui 5 princípios, os quais foram desmembrados em 11 por Koskela, quando realizou a adaptação do método para a construção civil – o Lean Construction. No entanto, se existe um princípio que representa o método, este é praticar o Kaizen.

Kaizen significa melhoria, em japonês, e praticá-lo significa buscar melhorar continuamente. Desta forma, entende-se que este é o princípio que resulta na busca pela perfeição, na identificação, prevenção e resolução de problemas, tornando o seu processo cada ver melhor.

O Kaizen, ao contrário da maioria de outros métodos, sugere que a aplicação das melhorias deve ser feita de forma paciente, por meio da aplicação de pequenas melhorias que resultem em grandes impactos. Deve ocorrer de forma cíclica, almejando sempre os resultados a médio e longo prazo.

Estas pequenas melhorias são fundamentadas pelo cenário que apresentamos no artigo 1/12 desta série, no qual mostramos que o cenário da criação do método era formado por um Japão pós-guerra, sem recursos financeiros e sem matéria-prima em abundância.

Por esta razão, o Lean visava, inicialmente, alavancar os resultados de uma empresa que não tinha disponibilidade de recursos e, consequentemente, precisava focar em melhorias que consumissem o menor esforço possível (tempo, dinheiro e material), mas que resultasse nos melhores resultados.

Fazendo isto, os ganhos financeiros e técnicos do primeiro evento Kaizen (projeto de melhoria) resultariam em uma melhor flexibilidade de investimento para a empresa, que seguiria melhorando continuamente, investindo em novas melhorias, que geram novos resultados, que podem ser reinvestidos. Tornando o crescimento da empresa contínuo por meio de ações cíclicas.

Além do fator financeiro, o fator psicológico e como a nossa mente afeta a produtividade também foi considerado pelos japoneses. Como é de se imaginar, projetos muito grandes são, geralmente, mais complexos, propícios a erros, e demorados. Com isso, as equipes de trabalho, assim como os gestores, tendem a ficar desmotivados em virtude da grande espera para atingir os resultados esperados e de possíveis falhas no projeto.

Assim, quebrar um projeto em pequenas ações de melhoria, mensuráveis e objetivas, resulta na simplicidade, reduzindo a chance de erros, e na obtenção de resultados a curto prazo, fazendo com que os membros da equipe e da direção sintam-se satisfeitos por atingir as metas estabelecidas e aumentando o engajamento, a motivação e a satisfação de todos na empresa por verem os resultados das ações.

Assim, imaginemos um processo que possui 4 atividades necessárias para a conclusão do processamento de uma peça, as quais seriam as atividades A, B, C e D. Projetemos que estas ações possuam uma interação simples e linear, na forma AB->BC->CD.

Uma ação de melhoria deve observar, inicialmente, em que parte do processo está lotada a causa raiz do problema, que nesta situação pode acontecer em uma das 7 etapas abaixo:

• Problema na Atividade A;
• Problema na Atividade B;
• Problema na Atividade C;
• Problema na Atividade D;
• Problema na Interação AB;
• Problema na Interação BC;
• Problema na Interação CD.

Assim que a causa raiz for identificada, por exemplo, na atividade C, deve-se avaliar quais as ações de melhoria que serão aplicadas, buscando atingir o máximo de resultado por meio do menor esforço. Em seguida, após a aplicação das melhorias, realiza-se o monitoramento e controle dos resultados obtidos e do processo como um todo.

Ao fim do projeto, sabendo-se que a perfeição jamais será alcançada, deve-se reavaliar qual a nova causa mais impactante de problemas dentro do sistema ABCD, reiniciando todo o processo pelo qual a etapa C passou, melhorando continuamente o seu processo em busca de resultados cada vez mais desafiadores.

Exemplo: Uma empresa de engenharia possui alto índices de desperdício de tempo e materiais na instalação de tubulações, cujo processo consiste em: realizar o levantamento de quantitativo, orçar os materiais, enviar o orçamento para diretoria aprovar a compra, realizar a compra, receber e conferir os materiais comprados no estoque da empresa, transferir o material para o canteiro de obras, organizar e estocar os materiais na obra, transportar o material para o local de produção, realizar os cortes dos tubos e realizar as montagens.

Em um primeiro momento, a empresa percebe que grande parte dos desperdícios estão vinculados aos retrabalhos causados por erro de processamento durante a montagem. Desta forma, investe em treinamentos e capacitação, padronização e controle de processo, melhorando os resultados do produto, reduzindo custos com retrabalho.

Após o fim do projeto de melhoria da montagem, inicia-se uma nova análise do processo e observa que o grande problema agora é o tempo gasto com transporte do material, o qual tem prejudicado o cumprimento dos prazos. Desta forma, o novo projeto de melhoria visa reduzir ou eliminar estas atividades que não agregam valor para reduzir o tempo de ciclo. Uma das ações seria receber o material comprado diretamente no canteiro, fazendo a conferência na própria obra e eliminando uma das etapas de transporte do material.

Em seguida, após mais uma melhoria, faz-se outra análise de fluxo e verifica-se que perde-se entre a solicitação do cliente e o material chegar na obra, perde-se muito tempo. Assim, inicia-se um projeto para automatizar as planilhas orçamentárias, reduzindo o tempo de ciclo do processo e otimizando a produtividade da equipe de orçamentação.

Desta forma, o processo se repete ciclicamente, com base em pequenas ações de melhorias que são oriundas, sempre, da busca da perfeição.

Explicado como funciona o Kaizen, é impossível falar de melhoria contínua sem comentar sobre uma das principais ferramentas para sua aplicação. Por isso, faremos aqui uma breve reflexão sobre o 5S.

O método 5S é uma ferramenta de gestão de qualidade, que é aplicado de forma cíclica e contínua, estando intrinsecamente relacionado as ações de melhoria contínua. Ele é utilizado na implementação das mudanças organizacionais dentro de uma empresa, auxiliando as imergir as equipes dentro da cultura Lean. O método é aplicado em 5 etapas, conforme exposto à seguir:

(i) Seiri (Senso de utilização) – É a fase inicial do 5S. Possui como objetivo a identificação e eliminação de objetos desnecessários no ambiente de trabalho, resultando no ganho de espaço, na receita proveniente da venda de material reciclado, na eliminação da perda de tempo quando se busca por alguma ferramenta e/ou material, na maior produtividade dos funcionários, na redução do risco de acidentes e na melhoria no ambiente de trabalho;

(ii) Seiton (Senso de organização) – A segunda fase do programa, cujo objetivo é organizar e ordenar todo o material que não foi descartado no Seiri, posicionando-o de forma lógica e ordenada, próximo ao local de uso. Resulta no aumento da produtividade, no melhor controle dos equipamentos, na maior capacidade de realizar uma gestão visual, na redução do risco de acidente de trabalho e na melhora do ambiente de trabalho;

(iii) Seiso (Senso de limpeza) – Esta é a terceira fase do 5S e possui como objetivo o estabelecimento de um padrão de limpeza no ambiente, criando um ambiente mais agradável e aumentando a durabilidade das máquinas, ferramentas e equipamentos em geral. Destaca-se que além dos fatores citados, a limpeza do ambiente permite a identificação de falhas de forma mais simplificada, fomenta as práticas de sustentabilidade e melhora a salubridade do ambiente, reduzindo os riscos de alergias;

(iv) Seiketsu (Senso de padronização) – É a penúltima etapa do ciclo e, como o próprio nome diz, objetiva padronizar as ações de melhoria implementadas. Nesta fase, garante-se que as melhorias conquistadas nas 3 primeiras fases não se percam com o passar do tempo, resultando no menor esforço gasto para manutenção do trabalho, na divulgação do pensamento e da cultura da empresa para seus colaboradores, facilitando a adaptação de novos empregados ao ambiente e melhorando a produtividade da equipe;

(v) Shitsuke (Senso de disciplina) – Por fim, o último senso do método. Visa inserir, nos funcionários da empresa, o senso de autodisciplina, a fim de que todos sintam a necessidade de fazer sua parte no que tange aos resultados obtidos anteriormente, resultando na manutenção dos ganhos e no engajamento dos profissionais.

Assim, a aplicação do 5S em conjunto com o Kaizen fará com que sua empresa atinja novos e melhores resultados continuamente, criando um um ambiente mais harmônico, saudável e produtivo para os seus colaboradores e fazendo com que todos os envolvidos no processo participem das melhorias, se sentindo parte do processo e sabendo exatamente quais as suas responsabilidades.

OBS: Jorge, minha empresa tem capital para investir e a minha equipe está pronta para enfrentar uma mudança radical na cultura e na gestão da empresa, eu preciso mesmo fazer tudo a pequenos passos?

Apesar do método sugerir o uso do Kaizen, conforme tudo que foi apresentado acima, existe a possibilidade da aplicação da melhorias por meio Kaikaku, que significa mudança radical.

Destaca-se que, obviamente, por se tratar da continuidade das melhorias, após a implantação da mudança radical, deve-se voltar a empresa para o Kaizen, aplicando as pequenas melhorias que forem necessárias com o passar do tempo.