No nosso penúltimo artigo (ah que pena, ta acabando! =/), o tema apresentado será equilibrar as melhorias de fluxo e de conversão do processo.

Quando se pensa em melhorar processos produtivos, é usual aplicar melhorias nas atividades de conversão do produto/serviço, visando aumentar a sua eficiência e/ou a sua eficácia. Desta maneira, as ações da maioria dos projetos de melhoria são voltadas para o crescimento da produção, para a qualificação da mão-de-obra, para a redução das falhas de processamento, e para outras situações similares.

Este comportamento ocorre, em sua grande maioria, de forma inconsciente, muito em razão da nossa cultura. Se pararmos para refletir, desde o início da nossa formação somos ensinados a visualizar tudo como partes.

Lembrem-se do que ocorria quando éramos apenas crianças. Nas escolas, cobravam nossa escrita, fala e interpretação nas avaliações da matéria de português. Contudo, quando o assunto era matemática, história ou qualquer outra matéria, o que realmente importava era se as equações foram realmente solucionadas, se acertamos a data do descobrimento do Brasil ou qualquer outro conteúdo individualizado.

Isto é, o conjunto ensino era avaliado por partes e para você concluir o ano de estudo, precisava passar em todas as partes independentes, mesmo que não soubesse como relacionar o conteúdo existente entre elas. (deixo meus parabéns para as escolas que são exceções a esta regra, como foi a que estudei)

Desta forma, é extremamente natural que, inconscientemente nós transformemos os processos das nossas empresas em etapas segmentadas e independentes, visto que sempre fomos treinados, ensinados e avaliados desta maneira.

Contudo, como já demonstrado anteriormente, quando se atua em uma empresa com cultura Lean, não se deve considerar as atividades/etapas existentes no processo de forma isolada ou independente, mas sim dentro de um contexto global, apresentando dependência e correlação entre si, resultando em um fluxo contínuo.

Não obstante a isto, pudemos observar a existência de diversos princípios que interferem na melhoria do fluxo do processo de forma global, tais quais: reduzir atividades que não agregam valor, reduzir o tempo de ciclo, aplicar o kaizen e outros.

Em todos esses princípios, bem como neste apresentado em tela, é possível observar que as melhorias Lean não devem ser somente aplicadas ao processamento do produto em si, mas também devem ser focadas na busca incessante pela continuidade do fluxo, minimizando ao máximo as suas interrupções e reduzindo, sempre que possível, o tempo de espera existente entre o final de uma atividade e o início de outra, fatalmente resultando em um processo mais rápido e barato.

Mas como podemos melhorar o fluxo de um processo?

A resposta para esta pergunta foi uma das grandes contribuições que o fordismo deixou para a indústria e, não obstante a isso, para o Sistema Toyota de Produção.

Para melhorar o fluxo de um processo é necessário, primeiramente, conhece-lo como um todo, considerando suas atividades e a forma como elas interagem entre si. Para isso, aconselha-se utilizar um mapa de fluxo e demais ferramentas apresentadas no artigo 2/12).

Após a detenção do conhecimento do processo, sugere-se trabalhar no layout e logística da produção, pensando em fatores como: reduzir tempo de espera, realizar a transição entre as etapas, atender mais rapidamente aos clientes internos, dentre todas as melhorias que já propusemos anteriormente.

Além do exposto acima, o Lean trás outra particularidade que auxilia consideravelmente na análise e na melhoria do fluxo: uma ferramenta conhecida por linha de balanço, cuja utilização deve ser feita em conjunto com o gráfico de Gantt, complementando as informações disposta naquela ferramenta.

Esta complementação é fundamental no planejamento da produção, visto que enquanto o Gráfico de Gantt utiliza o método PERT/CPM na sua estruturação, cujo foco é a estruturação das atividades que compõe o processo, a linha de balanço tem sua estrutura montada em torno da localidade da atividade, trazendo informações diferentes e com outra visibilidade para complementar o primeiro.

Para facilitar o entendimento de como se comportam estes gráficos e como eles se complementam, seguem 2 representações do mesmo conjunto de atividades, uma utilizando o gráfico de Gantt e uma utilizando a linha de balanço.

Assim como observado anteriormente, a linha de balanço apresenta ações por localidade, facilitando a visualização do fluxo nos ambientes de produção e evitando que haja sobreposição de atividades no mesmo local. Ademais, ela permite a observação da existência do tempo de espera, permitindo um melhor ajuste entre as tarefas.

A fim de exemplificar o poder de melhoria do fluxo que a ferramenta possui, seguem duas imagens que possuem as seguintes premissas:

(i) a primeira detalha as regras de dependência das tarefas, o tempo de atividade e a equipe responsável por realizá-las;

(ii) a segunda detalha o passo a passo das melhorias aplicadas na linha de balanço, da seguinte forma:

(ii-a) A Linha 1 transcreve, para o método da linha de balanço, o planejamento obtido por meio do gráfico de Gantt, elaborado por meio de software que utiliza o método PERT/CPM como referência. Esta linha foi criada da mesma forma que a da figura apresentada anteriormente, de comparação entre Gantt e balanço;

(ii-b) A Linha 2 apresenta a implementação de melhorias na ordenação das tarefas E e F, bem como da criação de pacotes de trabalho (junção das tarefas BC, da equipe 2, e DE, da equipe 3, utilizando a menor produtividade como referência) nas localidades. Observem que em vez de finalizar toda a atividade B para somente depois atuar na C, cuja atividade é necessária para liberar o serviço da equipe 3, a criação do pacote BC faz com que o início dos serviço D e E sejam antecipados, resultando na antecipando da conclusão do serviço F e dos demais serviços.

(ii-c) A Linha 3 realiza ajustes nos tempos de espera, antecipando o início da tarefa F, permitindo a antecipação das G e H. Percebam que o ritmo de produção da tarefa F foi reduzido, o que significa que menos profissionais são necessário na equipe 4.

Conforme pode ser visualizado nas linhas de balanço, o leed time do processo construtivo foi reduzido em cerca de 25% sem que fosse necessário aplicar nenhuma melhoria no que tange o nível de produtividade das equipes de conversão, tendo sido aplicados apenas ajustes no fluxo.

E ainda mais “curioso”, observe que fica evidente que a tarefa não pode ser analisada de forma independente, pois mesmo que as tarefas F e G tenham tido sua eficiência prejudicada, com o aumento do seu tempo de produção, e ainda que nenhuma ação de melhoria de eficiência tenha sido implementada nas outras tarefas para compensar a perda, houve ganho da eficiência do processo global.

Desta forma, garante-se a quebra de um dos grandes paradigmas existentes em processo e projetos, inclusive construtivos. A eficiência máxima em todas as atividades não garante a máxima eficiência do sistema, pois a avaliação deve levar em consideração todo o fluxo e como as atividades estão correlacionadas.