Em virtude da mudança cultural proveniente da aplicação do Lean nas organizações, caso você tenha aplicado o que foi apresentado nas publicações anteriores, certamente observou que as melhorias provenientes destas ações ocorrem com impacto quase que imediato.

No entanto, se a sua empresa já passou por algum outro processo de melhoria, você deve ter notado que o impacto causado pelas melhorias regrediu com o passar do tempo, fazendo com que as atividades da empresa tendam a correr de forma natural, como antes.

Isto posto, qual a importância do artigo publicado hoje? Qual a diferença que existe em relação aos demais?

Para responder estas perguntas, iniciamos o artigo sobre o oitavo princípio do Lean Construction, cujo tema é focar no controle de todas as etapas do processo.

Vimos que no método Lean, as melhorias não são implementadas de maneira aleatória, de forma que precisam ser planejadas pelas equipes antes da aplicação.

Sequencialmente, deve-se realizar o monitoramento dos resultados, a fim de verificar se atingiram as metas estabelecidas no planejamento e controlar o desempenho das equipes de produção, agindo sempre que necessário para evitar que ocorra uma queda de nível após a implantação das melhorias (conforme imagem a seguir, retirada da apostila do curso de Lean Six Sigma da Voitto).

Planejar, Executar, Controlar e Agir… Fica nítido que o Lean utiliza, para fins de resultados de melhoria cíclica e contínua, o método PDCA. Mas se o Lean utiliza este método tão tradicional, usado por tantos outros modelos de gestão, o que o diferencia dos demais?

A resposta é relativamente simples, neste método não se foca apenas no controle dos resultados, mas sim no controle de todas as etapas do processo.

Ainda que a satisfação do cliente e o valor do produto estejam diretamente ligados às características do produto (e sinta-se a vontade de extrapolar para serviço) e apesar dessas características determinarem o quanto será o seu faturamento, quando se trata de gestão de processos, os fins não justificam os meios (ao contrário do que pregava Maquiavel).

Isto se explica em razão da mudança ocorrida no mercado dos últimos anos, que relaciona o lucro aos processos. Devido ao aumento da competitividade, a equação que determina o lucro (Lucro = Preço de Venda – Custo) foi alterada de forma que a constante passou a ser o preço de venda, ao contrário de outros tempos em que era o lucro. Com esta mudança, quanto maior forem os seus custos, menor será o seu lucro.

Tendo em vista estes aspectos, não existe sentido em disponibilizar esforços para controlar apenas as especificações dos produtos, tornando-se necessário controlar todo o processo, evitando os custos desnecessários, até porque o processo bem controlado gera produtos com pouca variabilidade, ou seja, com melhor qualidade.

Além disso, ressalta-se que quando o processo é bem controlado, dificilmente ocorrerá atraso nos prazos planejados, visto que as ações corretivas serão tomadas de forma tempestiva, assim que o problema ocorrer.

Em outras palavras, imagine que sua empresa possui um processo de produção planejado e protocolado em um procedimento operacional. Se ela realiza o controle focando no resultado do produto, somente descobrirá que sua equipe descumpriu os procedimentos propostos quando identificar um produto fora da especificação. Isto resultará em tempo perdido e aumento de custo, necessários para analisar o motivo da falha ter ocorrido, propor e implantar soluções e, adicionalmente, refazer o produto para que ele atinja as especificações esperadas.

No entanto, se sua empresa controlar todas as etapas de processamento do produto observando se os procedimentos estão sendo realizados de acordo com o planejado, a chance do produto atingir os requisitos de qualidade do cliente são bem maiores, não havendo tempo despendido com retrabalho. Ademais, nos casos em que houver uma falha no processo, a identificação do problema e das soluções se torna bem menos onerosa, e a tomada de decisão ocorrerá na hora em que o problema se manifestar, reduzindo e mitigando os atrasos de cronograma.

Para isso, a melhor solução de implantação é a segmentação das atividades em pequenas tarefas, de forma que os defeitos sejam identificados de forma rápida. Em conjunto a isto, a aplicação de ferramentas de gestão a vista, como o Andon (explicado no artigo 8/12) gera resultados bastante satisfatórios, conforme exemplo a seguir.

Exemplo 1: Uma empresa de construção planejou levantar as paredes de alvenaria de uma residência em quatro semanas. Se a empresa observar segmentar esta atividade em levantar 25% das paredes por semana, caso na primeira semana tenha sido levantado 20% das paredes, ainda haverá 3 semanas para tomar ações buscando retomar o cronograma, elevando o ritmo de produção de forma a cumprir o prazo.

Por outro lado, caso o controle seja realizado apenas no final (observando o produto), o atraso não seria percebido na primeira semana e, possivelmente, se acumularia a atrasos na semana seguinte, acarretando no descumprimento do prazo.

Exemplo 2: No mesmo exemplo de cima, caso haja problemas com o esquadro na elevação da alvenaria, o problema seria percebido na primeira semana, com 20% do serviço realizado, podendo ser corrigido de forma mais econômica e evitado no restante da execução. Caso contrário, a correção teria que ser realizada em 100% do serviço, gerando retrabalho e desperdício.

Desta forma, fica evidenciado que o controle em todas as etapas do processo é um dos grandes segredos do Lean para evitar a queda de desempenho das equipes, aumentando os resultados e garantido a sua continuidade. Melhor ainda se aplicado em conjunto com as técnicas já apresentadas.

Eng. Marcelo Rocha