Haja vista os artigos postados anteriormente, está evidenciado que o Lean possui 3 diretrizes para obtenção de melhores resultados financeiros: aumentar a qualidade dos produtos; reduzir os desperdícios do processo (principalmente de tempo) e; aumentar o valor sob a ótica dos clientes.

Até aqui foram apresentadas diversas melhorias com intuito de orientar como vocês, leitores, podem seguir essas diretrizes. Dentre estas melhorias mostramos como reduzir a variabilidade, como eliminar retrabalho e demais desperdícios, como focar no atendimento dos requisitos do cliente, dentre outros.

No entanto, todas estas melhorias são resultantes de mudanças culturais e, portanto, necessitam do engajamento de todos os envolvidos no processo. (Sim! Eu disse TODOS os envolvidos no processo). É importante ressaltar que caso não haja esta adesão completa, alguns problemas relacionados a queda de indicadores (resultado) e insatisfação dos envolvidos, em razão das mudanças no processo gerarem uma nova curva de aprendizado.

Mas calma, esses problemas não acontecerão com você!

Neste artigo vamos mostrar como implementar o método sem que haja queda de desempenho. O segredo é simples: aumentar a transparência do processo.

Para falarmos de aumentar a transparência do processo, extrapolaremos o princípio em 3 vertentes: gestão de processos; gestão de pessoas e; gestão de terceiros (clientes, parceiros, fornecedores, investidores, etc).

(i) Processos – A grande maioria das empresas (brasileiras) evitam investir em treinamentos e padronização em razão de falta de visão holística do negócio. Enxergar esses aspectos como custos é mais “fácil” para o gestor do que justificar a necessidade do investimento, visto que os resultados inerentes à aplicação da melhoria são mais difíceis de serem calculados e projetados.

Imagine que uma empresa precisa colocar 5 operadores em um treinamento que custa R$300,00 por pessoa. O mau gestor “analisa” que isso custará R$1.500,00 para a sua divisão, mas é incapaz de perceber que pagar este valor vai resultar na melhora da eficiência e da eficácia dos profissionais, possibilitando a fabricação de produtos melhores, que consequentemente aumentará a sua credibilidade frente aos clientes, gerando maior valor para o seu produto.

Outra situação que interfere na qualidade dos processos é a “padronização de gaveta”. Muitos padrões operacionais são elaborados apenas em razão da conquista de uma certificação, de forma que pouquíssimas vezes os documentos são pensados com viés de realmente reduzir a variabilidade do processo por meio da transmissão de informação e capacitação dos profissionais.

No entanto, sabe-se que quanto maior for a transparência da empresa melhor será o entendimento que as equipes de produção terão sobre o que se espera como resultado do processo, facilitando o direcionando tático e estratégico da produção, elevando os resultados de qualidade e de tempo de processamento, resultando, portanto, no melhoria econômica do processo e no aumento do valor do produto sob a ótica do cliente.

Para atingir estes resultados, além do investimento na capacitação e qualificação dos profissionais da empresa, é necessário a utilização de procedimentos simples, que contenham informações claras e objetivas ao ser disponibilizados para a mão-de-obra.

Exemplo: Na central de argamassa de uma obra, pode-se utilizar um quadro de traços, especificando as proporções de insumo para cada tipo de argamassa solicitada (argamassa para revestimento, argamassa para assentamento de alvenaria, etc), evitando erros na produção. Além disso, para melhorar o fluxo e evitar esperas, pode-se utilizar um quadro kanban¹ na central, com as produções esperadas para cada equipe em cada horário, bem como um sistema andon² para priorização das solicitações de materiais. Por fim, nos locais de produção podem ser colocados POPs³ explicando como realizar o serviço de forma clara e objetiva.

Obs (1).: Kanban significa “sinalização”, e portanto, um quadro kanban é um quadro de sinalizações. Na prática, funciona com um quadro em que são inseridos cartões para indicar como será o andamento do fluxo de produção de um processo. No exemplo citado, o cartão para produção de argamassa pode ter indicação da quantidade de material necessária (geralmente em lotes), da hora que deve ser entregue e do local.

Obs (2).: Andon significa “lâmpada”. É um sistema luminoso que percorre o canteiro de produção facilitando a gestão da empresa. No local de gerenciamento, no nosso exemplo, na central de argamassa, instala-se um quadro luminoso que indica os locais de produção (como os pavimentos de uma obra). Assim, quando há necessidade de material, manutenção ou qualquer demanda que venha a interromper a atividade, aciona-se o interruptor no local, acendendo a luz no quadro, evitando-se o tempo de sinalização e movimentação desnecessária.

Obs (3).: POP é a abreviação de Procedimento Operacional Padrão, que é um informativo, geralmente visual, que explica qual a sequência de ações necessárias para confeccionar um produto. Geralmente fica localizado no local da produção, contendo exemplos de como está correto e como está errado executar a atividade. Ressalta-se que no geral os POPs não são maiores que uma folha.

(ii) Pessoas – Quando se pensa que o método precisa que o fluxo seja contínuo, entende-se que é necessário que haja tomada de decisão de toda força de trabalho, descentralizando as decisões (claro que dentro de uma alçada respeitando a hierarquia), eliminando o tempo perdido.

Quando se pensa em identificar os gargalos, encontrar as melhores soluções para resolvê-los e em eliminar desperdícios, sabe-se que é preciso conversar com as pessoas envolvidas no processo, principalmente com os que estão ativamente produzindo, conhecendo melhor as dificuldades que existem na produção.

Quando se pensa em melhorar continuamente, em reduzir a variabilidade ou aumentar a produtividade, observa-se que é preciso que haja o engajamento dos profissionais, que precisam ter vontade de aprender, bem como é necessário que os gestores possuam habilidade para contornar as dificuldades e aproveitá-las como um aprendizado para equipe.

Em resumo, quando se pensa em Lean, a gestão de pessoas é o ponto chave. E mais, a gestão por pessoas é o grande diferencial! Mas não tem como fazer isso sem que haja transparência.

Nesse sentido, para que se mantenha uma equipe forte e engajada, é preciso que sejam realizados treinamentos constantes e que haja diálogo entre profissionais de diversos níveis hierárquicos, eliminando o “disse me disse” e tornando a comunicação mais eficaz e eficiente. Esta comunicação pode ocorrer por meio de brainstorming, avaliação 360°, reuniões para criação de mapa de risco, feedback tempestivo e diversas outras formas, onde devem ser discutidas formas de melhoria, ideias, sugestões do corpo de trabalho, planejamento das próximas semanas ou meses.

Desta forma, torna-se mais fácil realizar o alinhamento entre as equipes, as quais devem tomar decisões em um direcionamento único, sempre caminhando em conjunto com a estratégia da empresa.

Além disso, é preciso que haja lideranças fortes (não chefes, líderes!) que motivem suas equipes, que deem segurança e conforto para os profissionais. Que saibam traçar metas desafiadoras, mas atingíveis. Que saibam extrair o melhor de cada pessoa que está sob sua responsabilidade. Que saibam ouvir, assumir a responsabilidade das suas decisões, que saibam ser agir com transparência, sinceridade, empatia e, quando necessário, pulso.

Muitas vezes as empresas não investem nos profissionais por medo dele ir para a empresa concorrente, mas não percebem que uma empresa funciona como um relógio analógico, em que os funcionários são suas engrenagens.

Imagine um relógio com todas as suas engrenagens funcionando perfeitamente bem, de forma bem planejada. Quando se perde uma dessas peças, é muito mais fácil encontrar uma reposição para substituí-la. Esta nova peça, ao ser inserida na engrenagem, rapidamente se enquadrará no mesmo funcionamento das demais. Por outro lado, quando se coloca uma peça boa em um relógio não muito bom, por melhor que ela seja, as outras peças não funcionarão bem, e em breve a nova peça acompanhará o resultado das demais engrenagens, apresentando falhas no sistema.

Portanto, a transparência é um dos principais fatores que fazem com que a sua equipe trabalhe de forma engajada, seja qualificada e seja capaz de melhorar continuamente.

(iii) Terceiros – Por último, mas não menos importante, é fundamental que haja transparência com os terceiros envolvidos com a sua empresa, sejam eles fornecedores, clientes, investidores, ou de qualquer outra natureza.

Quando o assunto é fornecedor, a falta de transparência nas negociações significa a não apresentação das necessidades que o contratante possui, bem como a não possibilidade do fornecedor apresentar suas limitações. Isto resulta em atrasos de entrega ou em produtos/serviços defeituosos (quando não ocorre ambos), causando retrabalho e diversos outros tipos de desperdício, deteriorando a relação entre o contratante e o contratado.

Adicionalmente, influência na relação com o cliente, visto que o produto final sofrerá com o atraso ou com a má qualidade do serviço terceirizado, diminuindo a satisfação do cliente e, conforme já apresentado, reduzindo o valor que o cliente associa aos produtos da sua empresa.

Ainda neste sentido, também é importante que haja transparência para com o cliente, que devem ser comunicados sobre as ações e os resultados que são de seu interesse, evitando que os mesmos sejam pegos de surpresa com, por exemplo, um atraso não previsto.

Portanto, concluí-se que a transparência resulta em melhorias de qualidade e tempo no processo, eliminação de desperdício, aumento do valor sob a ótica do cliente, equipes mais engajadas e terceiros mais satisfeitos, fazendo com que o seu relógio nunca pare de marcar a hora certa!