Assim como nos quatro artigos publicados anteriormente, o conteúdo da publicação em tela se inicia por meio da apresentação de importantes definições que visam auxiliar na compreensão do princípio, conforme listado abaixo:

(i) Lead Time – Consiste no tempo necessário para que um produto passe por todas as etapas existentes no seu processo, ou seja, o tempo que se inicia no momento em que o cliente faz a solicitação do produto/serviço, puxando a cadeia, e se encerra quando o fornecedor entrega o bem acabado ao cliente.

Destaca-se que o cálculo do Lead Time leva em consideração os tempos que agregam valor (TAV) e os tempos que não agregam valor ao produto (TANV), de forma que ele consiste na soma entre TAV e TANV.

Exemplo: Quando o cliente solicita à uma empresa de engenharia que realize a reforma do seu imóvel, o Lead Time se inicia, sendo interrompido, apenas, quando o cliente recebe o imóvel pronto para uso. Portanto, o Lead Time considera tanto o tempo que a empresa passou efetivamente reformando o imóvel quanto os tempos necessários para quantificar, orçar, comprar e transportar os materiais, por exemplo.

(ii) Eficiência do Ciclo de Produção (PCE – Process Cycle Efficiency) – É a relação proporcional entre o TAV e o Lead Time, que tem como função a verificação da eficiência do processo.

Quando se trata de processos industrializados, com pouca ou nenhuma interação humana no ato da conversão, o PCE tende a ser menor que nos processos que possuem sua conversão realizadas pelos seres humanos. Isto ocorre em razão da redução do tempo utilizado na conversão do produto.

Exemplo: No segundo artigo desta série – eliminar atividades que não agregam valor ao produto final – citou-se que apenas 30% do tempo médio de uma obra é relacionado a atividades que agregam valor ao produto, ou seja, citou-se que PCE é igual a 30%.

(iii) Tempo de Ciclo – É o tempo necessário para que um produto (ou um lote de produto) passe por uma determinada etapa do processo, considerando, assim como o Lead Time, o TAV e o TANV.

Exemplo: No processo de reformar de uma casa, a etapa que se refere a efetivamente reformar a casa tem o seu tempo de ciclo iniciado quando a mão-de-obra entra na casa para iniciar a reforma e se encerra quando o imóvel é entregue ao cliente. Apesar de considerar todo o tempo referente a inspeção, movimentação e compra de material durante a reforma, não considera o tempo gasto com o orçamento e a compra de materiais feitas inicialmente.

Com base nas definições supramencionadas, chega-se a conclusão que reduzir o tempo de ciclo da produção pode ser interpretado como reduzir o tempo que é necessário para finalizar a etapa de produção de um processo.

Cabe ressaltar que reduzir o tempo de ciclo da produção resulta na diminuição, também, do Lead Time. Desta forma, esta publicação apresentará técnicas para reduzir ambas as métricas do Lean. (TIME IS MONEY!!!).

Algumas ferramentas e técnicas utilizadas para reduzir os tempos de ciclo da produção foram apresentadas nas postagens de outros princípios do método, como reduzir atividades que não agregam valor e reduzir a variabilidade do processo. Algumas outras serão apresentadas nas publicações subsequentes, tais quais reduzir o número de etapas existentes para simplificar o processo e aumentar a transparência do processo.

Inicialmente é necessário conhecer o fluxo de atividades inerentes ao processo de produção, utilizando principalmente os fluxogramas e os mapas de fluxo de valor, elaborados em campo. Assim como no segundo artigo desta série, é importante que sejam anotados os tempos de produção (TAV) e os tempos que não agregam valor (TANV – espera, movimentação, transporte, retrabalho, inspeção, etc).

Em seguida, deve-se somar os valores de verificar a proporção que o TAV tem no Lead Time, estabelecendo uma meta para o resultados da melhoria (sugere-se, como meta, uma melhoria de 50% após o término do primeiro projeto Lean).

A partir daí, quais melhorias podem ser implantadas?

Como já apresentado. uma das melhorias é eliminar as atividades que não agregam valor, aumentando a produtividade das equipes e reduzindo o tempo necessário para o processamento (artigo 2/12).

Uma outra melhoria já elucidada é a redução da variabilidade do processo, pois quando aplicada, resulta em uma maior quantidade de produtos dentro da faixa de aceitabilidade imposta pelos limites de controle, reduzindo, desta forma, os tempos perdidos com retrabalho (artigo 4/12).

No artigo 6/12, a ser publicado no próximo sábado (27/07), citaremos como reduzir a quantidade de etapas existentes para simplificar o processo reduzirá, também, o tempo de ciclo da produção. Isto em razão do menor número de passos que serão necessários para finalizar o processo.

Já no artigo 8/12, a ser publicado em 03/08, observaremos que aumentar a transparência do processo também resulta em melhora na produtividade e, consequentemente, na redução do tempo de ciclo. Isto porque o tempo perdido com falhas intelectuais e espera por informação é reduzido, bem como o tempo desperdiçado com retrabalhos, tendo em vista que as informações estarão presentes nos ambientes de trabalho e os funcionários estarão melhor treinados.

Além das práticas relacionadas aos artigos acima, existem outras técnicas utilizadas pelas empresas com cultura Lean para melhorar os seus resultados temporais e, consequentemente, financeiros:

(i) Manutenção das equipes de trabalho – A baixa rotatividade das empresas Lean são fundamentais na redução dos custos de produção, dos tempos de produção e da baixa variabilidade existente em seus processos. Isso ocorre em razão da curva de aprendizagem inerente aos processos humanizados. O entendimento é de que uma falha não deve ser vista como motivo de punição, mas sim como oportunidade de aprendizado e, portanto, a saída de um funcionário que cometeu uma falha resulta na contratação de um novo funcionário que não possui ainda aquele aprendizado.

(ii) Decisões tomadas levam em conta a opinião das equipes – Quando se realiza o brainstorming ou qualquer outra forma de coleta de opiniões antes das tomadas de decisão, os líderes das empresas Lean conquistam a confiança da mão-de-obra e esta equipe de profissionais passa a se sentir como parte integrante da empresa, aumentando o seu prazer em trabalhar na empresa. Esforço e Motivação resultam em melhor produtividade.

(iii) Divisão das tarefas em pequenas tarefas – As empresas Lean devem reduzir as tarefas em pequenas tarefas, de forma a melhorar o seu controle sobre o ritmo da produção. Assim, quando o atraso ocorrer, será percebido de forma tempestiva, tornando-se passível de ajustes sem que haja prejuízo ao cronograma.

(iv) Pagamento por produção e equipes interdisciplinares – Quando um equipe recebe por produção ela tende a entregar o seu produto de forma mais rápida, visto que em seguida ela poderá iniciar uma nova produção. No caso de equipes interdisciplinares, estas possíveis novas atividades são em quantidade ainda maior, aumentando o sentimento de estabilidade da mão-de-obra. Ressalta-se que a estabilidade é um fator motivacional para algumas pessoas, mas pode resultar em procrastinação para outras, portanto esta técnica deve ser utilizada de forma individual, sendo necessário conhecer cada profissional da sua equipe.

Para ativar o início destas e de outras ações, não podemos esquecer de aplicar o plano de ações 5W2H, formalizando quais tomadas de decisão foram efetivadas e como as atividades devem ser realizadas.

Para finalizar este artigo, conclui-se que é evidente a importância do tempo (seja Lead Time, seja Tempo de Ciclo) para o método Lean, visto a quantidade de princípios que estão direta ou indiretamente ligados a esta métrica.

Eng. Marcelo Rocha