No artigo anterior foram retratados os principais aspectos do Sistema Toyota de Produção, de forma que foram contemplados o contexto histórico da sua criação no início da década de 50, o seu reconhecimento internacional durante a crise do petróleo da década de 70 e a adaptação do método para construção civil no início dos anos 90.

Adicionalmente, foram apresentados os 11 princípios da Lean Construction (Construção Enxuta), os quais serão retratados, a partir deste momento, individualmente em cada artigo (relembrando que serão publicados nas quartas e nos sábados):

Assim, a partir deste momento, os assuntos aqui abordados serão relativos ao princípio eliminar atividades que não agregam valor ao produto final.

O primeiro passo para o entendimento do princípio é conhecer a fundo o significado de sua definição. Portanto, para iniciar as tratativas sobre o tema, elaborou-se um breve glossário dos termos Lean, cuja finalidade é facilitar a absorção do conteúdo.

(i) Atividades – São ações ou etapas independentes que ao ser interligadas sequencialmente umas às outras, formam o fluxo de um processo. Destaca-se que as atividades dentro de um processo podem ser definidas, também, como sub-processos, visto que existem outras atividades menores que as compõe;

Exemplo 1: Escavação do solo, instalação de forma, montagem da armadura, concretagem, desforma e reaterro são atividades independentes que, ao serem interligadas, compõe o processo de montagem de uma fundação.

Exemplo 2: . A montagem da armadura, possui como atividades suplementares: cortar e dobrar o aço, deslocar o material até o local da montagem, realizar a conferência dos estribos, dentre outras pequenas ações.

(ii) Cliente – No que tange a análise de processos, existem dois tipos de clientes: o interno e o final. No âmbito da indústria da construção, o cliente final é aquele que paga pelo produto/serviço acabado, podendo ser um incorporador ou o comprador de um imóvel. Já o cliente interno é aquele que vai receber o produto oriundo do fim de uma atividade específica dentro do processo;

Exemplo 1: Ao contratar uma empresa para construir uma casa, o cliente final é a pessoa que está pagando à construtora pelo imóvel.

Exemplo 2: A equipe escalada pela construtora para assentar o piso de uma casa é cliente interna da equipe responsável pela atividade anterior, que seria aplicar o contra-piso.

(iii) Valor – Pode-se definir valor como como aquilo que faz com que o cliente se ponha a disposição de pagar por, ou seja, o valor não está necessariamente atrelado ao custo de produção, podendo ser modificado por diversos fatores como marca, confiança, qualidade de acabamento ou qualquer fator que seja de interesse do cliente;

Exemplo 1: Ao escolher um apartamento para comprar, o cliente certamente vai observar diversos fatores como a área útil, a localização, as especificações dos pisos, dentre outros. No entanto, dificilmente este mesmo cliente estará preocupado se a brita utilizada no concreto virá da Bahia ou de Minas Gerais, tampouco se a areia será de Sergipe ou do Ceará.

Exemplo 2: Ao vistoriar o seu apartamento, momentos antes da entrega, o cliente verificará se o piso foi bem instalado, se sua marca é a mesma que estava no projeto, bem como sua cor e outros fatores apresentados na contratação. Contudo, dificilmente ele vai questionar quantos pedreiros foram necessários para realizar o assentamento do piso ou quanto tempo durou o serviço.

(iv) Desperdício – É tudo o que foi utilizado (tempo, equipamento, material ou mão de obra) em maior quantidade do que o necessário para a concretização do projeto. Portanto, o desperdício está atrelado ao valor, ao cliente e às atividades, visto que ocorre quando o processo possui, no seu fluxo de atividades, aspectos que não agregam valor para o produto sob a ótica do cliente.

Exemplo: Uma empresa realiza um orçamento referente a uma obra e define, tomando com base as especificações dos projetos, que o acabamento das paredes deveria ter espessura de 2,5cm, sendo divididos em 0,5cm de chapisco, 1,5cm de emboço e 0,5cm de reboco. No entanto, ao final da execução do acabamento das paredes, a empresa observou que a espessura média aplicada foi de 4cm ao todo, sendo distribuídos em 1cm, 2cm e 1cm, respectivamente. Esta quantidade de revestimento adicional incorporada ao empreendimento (com espessura de 1,5cm) também é considerado como um desperdício, visto que reduziu a lucratividade da empresa frente aos custos adicionais de insumos e mão-de-obra não previstos.

Desta forma, pode-se concluir que eliminar atividades que não agregam valor ao produto final pode ser definido, de forma prática, como retirar as atividades que não agregamvalor ao produto sob a ótica do cliente, evitando o desperdício.

Após interpretarmos o significado do princípio, surgem, naturalmente, novos questionamentos: Quais seriam as atividades que não agregam valor ao produto? Como podemos eliminá-las do processo?

Para sanar estes questionamentos, primeiro é necessário identificar as atividades que não agregam valor, ou seja, que geram desperdício. Assim, compreender quais são os tipos de desperdício existentes em um processo produtivo torna-se crucial.

Por esta razão, segue abaixo a lista com os 8 tipos de desperdícios de acordo com o método Lean, os quais são existentes não só na construção, mas em todos os tipos de processos de produção:

(i) Perda por defeito no produto e retrabalho – Ocorre quando o produto entregue para o cliente, seja ele interno ou externo, não atende aos parâmetros determinados por normas técnicas, leis ou até mesmo pela preferência do comprador, resultando em desgaste com o cliente e em desperdício no uso da mão-de-obra e de materiais;

Exemplo: Uma construtora entrega um apartamento com infiltrações na parede do banheiro. Além de disponibilizar a equipe para fazer o reparo (sem custo para o cliente), será necessário retirar o revestimento cerâmico do banheiro, quebrar a parede no local da infiltração e refazer todo o processo até entregar a parede pronta ao cliente de forma aceitável, sem infiltrações e marcas de reparo.

(ii) Perda por superprodução – Ocorre quando um produto é fabricado em quantidade maior que o necessário, refletindo em seu descarte ou no acúmulo de material nos estoques.

Exemplo: Em uma obra unifamiliar, um profissional precisa de argamassa para assentar os blocos cerâmicos de uma parede. Ao preparar a massa manualmente, ele não calcula a quantidade necessária e acaba produzindo o suficiente para duas paredes. Tendo em vista que a argamassa vai passar pelo processo de pega* antes que o profissional consiga concluir a primeira parede, o excesso deste material vai ser descartado.

*pega é o processo de cristalização da argamassa ou concreto, decorrente da reação química que ocorre com o cimento ao entrar em contato com a água, que garante a resistência mecânica do produto. No entanto, a pega inviabiliza a aplicação da massa algum tempo após o início da mistura.

(iii) Perda por processamento excessivo – São perdas oriundas do excesso de atividades necessárias para o processamento de um produto/serviço, geralmente refletindo na perda de tempo dos profissionais e no desgaste do cliente interno ou final.

Exemplo 1: Ao finalizar a aplicação de um forro de gesso em um apartamento, o profissional foi orientado a aguardar a aprovação do engenheiro antes de passar para o cômodo seguinte, a fim de evitar o desmonte da estrutura de apoio sem aprovação do serviço. O problema, neste caso, é que ao invés de ir ao local validar o serviço, o engenheiro solicitou que o mestre de obras olhasse antes, para, somente em caso dele não identificar problemas, chamá-lo. Desta forma, o período de inspeção do forro de gesso foi duplicado, aumentando o tempo de espera do profissional (esta inspeção poderia ser realizada pelos 2, mestre e engenheiro, desde que em conjunto).

Exemplo 2: O cliente entra em contato com o setor de manutenção da construtora que produziu o seu apartamento e faz a seguinte reclamação: “há uma infiltração no parapeito da minha janela”. O atendente da construtora, então, transfere o chamado para a área designada a resolver este problema. Ao atender, o representante da área solicita que o cliente explique, novamente, o problema (que já poderia ter sido registrado no primeiro atendimento). Registrado o chamado, a área envia o técnico à casa do cliente, que ao chegar questiona: “Boa tarde senhor, fui informado que havia um problema no seu apartamento, o senhor poderia me explicar o que está ocorrendo?”.

(iv) Perda por movimentação desnecessária – Ocorre, na indústria da construção, quando há movimentação inapropriada de mão-de-obra e de equipamentos (leia-se maquinários), refletindo na perda de tempo e no cansaço dos profissionais (o que afeta a qualidade do serviço). Ressalta-se que o tempo médio perdido com movimentação inapropriada da mão-de-obra é uma das maiores causas de improdutividade existentes na construção.

Exemplo: Na construção de um condomínio residencial de 5 torres, organizadas linearmente, a central de produção de argamassa foi posicionada ao lado do 3º bloco, pois, a fim de evitar custos com deslocamento desta central, a empresa optou por colocá-la no centro das maiores distâncias, ou seja, entre as torres 1 e 5. O problema consiste no fato da construtora ter considerado o custo da mobilização da central sem ter observado qual o custo resultante de outros fatores, tais quais: movimentação do operário que, para cada lote de argamassa necessário, precisa se deslocar aproximadamente 150m para ir buscar o material e 150m para voltar. O efeito da temperatura e do peso do produto na caminhada do profissional, que dificilmente conseguirá andar em uma velocidade média aceitável (cerca de 5km/h) em períodos de chuva forte ou de sol “rachando”, além do efeito que o cansaço do profissional causará na qualidade da produção.

(v) Perda por transporte desnecessário – Similar à perda por movimentação, se difere por ocorrer quando se trata do transporte de materiais e equipamentos (ferramentas), causando perda de materiais por extravio ou vencimento.

Exemplo 1: Seguindo a lógica do exemplo anterior, possivelmente será necessário descartar parte da argamassa transportada da central até a torre mais distante em virtude da pega ocorrer antes do fim da produção, pois o tempo de transporte do material não foi considerado.

Exemplo 2: Uma empresa terceirizada, especialista em montagem de tubos hidrossanitários, é contratada para prestar serviço e fornecer o material para uma obra. Ao comprar o material para o serviço, em vez de solicitar que as conexões fossem entregues diretamente no empreendimento, solicitou que fossem entregues em seu depósito particular, somente depois enviando para obra, resultando no aumento do custo com o frete e do tempo de deslocamento do material (atrasando o início dos serviços), além de aumentar o risco do material ser perdido durante os transportes.

(vi) Perda por armazenamento em estoque – Ocorre quando há utilização de estoque para grandes quantidades e diversidade de produtos, causando perdas por extravio, furto e perda de material (seja por vencimento ou por má estocagem), além de custos desnecessários com manutenção. Portanto, apesar dos princípios da contabilidade tradicional afirmarem que estoque é um ativo das empresas, a sua utilização em grande escala representa perda financeira e capital imobilizado.

Exemplo 1: Uma empresa optou por construir 12 imóveis de alto padrão em uma cidade com o mercado saturado para este tipo de propriedade e, em razão disso, vendeu apenas 4. O restante dos imóveis “estocados” pela empresa não possuem fácil vazão, tiveram custo de produção elevado e apresentam custos mensais de manutenção. Além disso, a empresa poderia ter investido o capital imobilizado nestes 8 imóveis de alto padrão em 24 imóveis de baixo padrão, que possuem, na mesma cidade, índice médio de venda em torno de 90%.

Exemplo 2: Uma empresa comprou, em um primeiro lote, 100 sacos de cimento para construção de um condomínio habitacional. Como estratégia para que não faltasse cimento, optou por comprar mais 50 sempre que o lote chegasse a metade. O problema é que estes novos lotes de 50 iam sendo armazenados, erroneamente, em cima da metade que sobrou do 1º lote e, quando empresa optou por usar o material, percebeu que os sacos de cimento tinham saído da validade, ficando inapropriado para uso.

(vii) Perda por tempo de espera – Ocorre quando o profissional ou o equipamento (maquinário) fica ocioso, aguardando que os recursos necessários para o início da sua atividade sejam disponibilizados. Junto à movimentação desnecessária da mão-de-obra, este é um dos principais fatores de improdutividade na construção civil.

Exemplo: A construtora programou com o pintor para iniciar o trabalho na segunda-feira pela manhã, contudo o ambiente que será pintado só acabou de ter suas paredes revestidas na terça-feira. Além de acabar após o prazo, é necessário aguardar o período para secagem do acabamento. Todo este período de espera do pintor foi improdutivo.

(viii) Perda por falha intelectual – São falhas que ocorrem em decorrência do erro humano, geralmente causadas pelo aproveitamento incorreto das habilidades de cada profissional, por distração ou por esquecimento, podendo ocasionar todos os tipos de erros listados acima.

Exemplo: Em seguimento ao exemplo acima, ao ter campo livre para realizar a pintura, o profissional observa que as tintas foram compradas na tonalidade errada, de forma que precisa aguardar mais um dia para que se realize a troca do material.

Agora que os tipos de perdas do método estão apresentados, torna-se fácil identificar as atividades que não agregam valor ao produto, quais sejam: movimentação dos funcionários, transporte de materiais, inspeções, espera, retrabalho, ajuste de maquinário, preparação de serviço, tempo em estoque, ou seja, tudo aquilo pelo que o cliente não vai pagar.

Eis que surge mais alguns questionamento, os funcionários vão trabalhar parados? O material vai chegar ao local de produção sozinho? Não precisamos de estoque em obras? (Vamos com calma!)

É preciso entender que dentro dessas atividades improdutivas, ou seja, que não agregam valor ao produto, existem dois tipos de classificação: as perdas inevitáveis e as evitáveis.

As perdas inevitáveis não podem ser eliminadas, mas precisam ser minimizadas e mapeadas. No caso da gestão de tempo, este tipo de improdutividade representa praticamente 40% do uso da mão-de-obra e se refere à preparação do serviço, movimentação para buscar o material, inspeções e manutenções preventivas. No que tange as perdas de material, as que são inerentes aos serviços de aplicação de argamassa, blocos, gesso, dentre outros também não podem ser 100% evitadas, mas podem ser reduzidas.

Já as perdas evitáveis, como o nome diz, precisam ser eliminadas. Referente ao tempo, cita-se o período gastos com retrabalho, espera para início de serviços, dentre outros. Quanto aos recursos materiais, devem ser evitados perdas com extravio, furtos, vencimento de materiais, produção excessiva e má armazenagem.

Fazendo uma breve análise do gráfico de tempo médio na construção civil, pode-se observar qual o conceito da Construção Enxuta. Se eliminarmos parte do tempo improdutivo (retirando atividades evitáveis e reduzindo as inevitáveis), pode-se, sem maiores transtornos, reduzir o tempo de construção de uma obra pela metade, considerando que seja utilizado o mesmo tamanho de equipe, sem diminuir a qualidade do produto e sem aumentar os custos.

Com tudo o que foi exposto, chega-se ao último questionamento sobre o princípio: Como eliminar as atividades que não agregam valor?

O primeiro passo é conhecer o fluxo do processo do seu projeto. Para isso, utiliza-se de fluxogramas, mapas de valor, SIPOC, dentre outras ferramentas que auxiliem na identificação de todas as etapas que fazem parte da obra e suas ligações. No primeiro momento, isso deve ser feito sem muito detalhamento, considerando apenas os macro-processos.

Em um segundo momento, torna-se necessário expandir as etapas do fluxograma, destrinchando os macro-processos. Para isso, você vai precisar de 4 equipamentos extremamente valiosos: papel, lápis, borracha e cronômetro.

Com este material, é necessário ir a campo, mapeando como o processo ocorre na realidade, considerando todas as suas imperfeições. Destaca-se a importância de anotar os tempos de produção, de espera, das movimentações, de retrabalho e de inspeções. Também é crucial que seja registrada a quantidade de profissionais no local e quem são os profissionais desta equipe.

Obs.: é aconselhável trabalhar em um processo de cada vez, visto que a quantidade de processos existente em uma obra torna inviável uma mudança drástica em todo o empreendimento ao mesmo tempo. No entanto, como a obra ocorre, geralmente, de forma sequencial e cíclica, é possível que todas as etapas sejam contempladas em um único empreendimento, desde que as equipes sejam treinadas para repetir as ações Lean nos próximos ciclos do trabalho.

O terceiro passo é fazer a análise do seu fluxograma para identificar os pontos onde existem gargalos. Estas observações devem ser anexadas as informações obtidas por meio de brainstorming e outras técnicas de coleta de informação dos stakeholders, ou seja, com os envolvidos no processo.

Destaca-se que o Lean Construction tem como um de seus princípios a melhoria contínua (mais detalhes nos próximos artigos), e por isso, tem como um dos seus pilares o conceito de aprendizagem. Por esta razão, é fundamental que nas coletas de informações sejam ouvidos os engenheiros, estagiários, mestres, operários, diretores e fornecedores, bem como com qualquer outra parte envolvida nos processos sob análise, visto que cada um possui um ponto de vista diferente no que se refere as causas de problemas que já ocorreram em processos semelhantes.

Com todos as possíveis causas registrados, pode-se utilizar ferramentas como Diagrama de Ishikawa, Matriz de Causa e Efeito, Matriz de Priorização e FMEA, a fim de se identificar as causas mais impactantes e que precisam de uma tomada de ação imediata.

Em seguida, após identificar estas causas, estuda-se as soluções possíveis, verificando quais apresentam menores custos e esforços (Matriz de Impacto) para solução, de forma que a resolução desses problemas tragam maior retorno, possibilitando o aumento da capacidade financeira da empresa, que em seguida podem ser utilizadas para investimentos futuros.

Tendo-se os problemas a serem tratados e as soluções que serão aplicadas, sugere-se a elaboração de um plano de ação 5W2H – What (o quê), Why (por que), When (quando), Where (onde), Who (quem), How Much (quanto) e How (como) – para ativar o início das ações.

Após aplicar as ações, os seus processos estarão mais enxutos e a sua empresa mais lucrativa. As atividades que geram valor serão a maior parte do seu processo e os desperdícios serão cada vez mais raros. Você terá feito o primeiro passo para ser Lean.