Contudo, a escolha, por si só, de um dos incontáveis métodos existentes não resultará, automaticamente, em resultados positivos para as empresas. Isto porque, em diversas ocasiões, as organizações aplicam as ferramentas de forma descriteriosa, visando resolver o efeito observado de um problema no processo, mas não buscando reconhecer a causa que originou aquela falha processual.

Isto posto, com intuito de facilitar o entendimento dos profissionais e dos gestores de empresas que buscam melhorar seus resultados de forma consciente e planejada, foram elaborados 12 artigos de conteúdo sobre um dos métodos de gestão de processo mais representativos da atualidade, o Lean. Cabe destacar que os conteúdos apresentados estarão voltados para a indústria da construção, contudo, os princípios que seguem nestes artigos podem ser (e já são) aplicados aos mais diversos setores, desde a indústria de manufatura até a área da saúde.

A título de informação, os artigos serão publicados nas quartas e nos sábados, um a um, e serão estruturados da seguinte forma: inicialmente, um primeiro artigo contendo a contextualização histórica do desenvolvimento do método, bem como os resultados obtidos com a lean e a adaptação dos princípios para a Construção Civil. Em seguida, nos demais artigos, serão contextualizados os 11 princípios da Lean Construction (conforme listados ao final da publicação em tela), em segmentos que conterão seus significados, as melhores ferramentas e técnicas para aplicação, bem como exemplificações de problemas e soluções.

Para iniciar o entendimento do método Lean, vamos fazer uma breve reflexão sobre a região e o período em que o ocorreu seu desenvolvimento, entendendo, portanto, qual o cenário do Japão nos primeiros anos após a 2ª guerra mundial:

(i) seu território estava devastado em razão das batalhas ocorridas em Okinawa e, principalmente, pela destruição de Hiroshima e Nagasaki;

(ii) sua situação financeira estava abalada, visto aos diversos gastos com os 8 anos seguidos de guerra, que se iniciou em 1937, com a segunda guerra sino-japonesa (Japão x China), chegando ao fim em 1945, com sua rendição na segunda guerra após os ataques atômicos;

(iii) seu território, naturalmente, não possuía abundância em recursos minerais, incapacitando o desenvolvimento industrial devido à escassez de matéria-prima;

(iv) sua mão-de-obra não estava habilitada para atuar no setor de produção e boa parte dos cidadãos com idade para trabalhar perderam suas vidas nos campos de batalha;

(v) seu território está localizado em uma zona de cataclismo climático, ou seja, sofria com todos furacões, terremotos, maremotos, atividades vulcânicas e etc;

(vi) ao ser derrotado na guerra, o mercado internacional, principalmente no ocidente, priorizaria os produtos americanos.

Em resumo, o cenário então existente no Japão auxilia no entendimento de qual era o desafio das industrias japonesas naquele período: Fabricar produtos melhores que os do ocidente sem usufruir de disponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais, em um país devastado pela guerra e que a qualquer momento poderia ser novamente devastado pela natureza – (Tranquilo! Essa da pra tirar de letra).

Para resolver este problema, o engenheiro Taiichi Ohno e sobrinho do então presidente da Toyota, Eiji Toyoda – com “d” – passaram cerca de 3 meses, entre meados da década de 1940 e início dos anos 50, visitando o principal o complexo fabril da Ford, o complexo Rouge, em Detroit, com intenção de entender como funcionava o modelo de produção criado por Henry Ford.

Lá, Ohno e Toyoda identificaram que o “fordismo” era fundamentado na intercambialidade entre as partes do produto bem como na notável simplicidade inerente ao processo de montagem. Além disso, observaram que Henry Ford organizou os equipamentos de acordo com uma sequência lógica da produção, criando a famosa linha de montagem. Destaca-se que essas características reduziram o tempo médio do ciclo das tarefas realizadas pelos trabalhadores da empresa norte-americana de 514 minutos para, apenas, 2 minutos.

No entanto, ao voltar para o Japão, Ohno e Toyoda perceberam que replicar o sistema de produção em massa da Ford não funcionaria no país, visto as características culturais e a necessidade de produzir itens melhores que os americanos, fazendo frente ao cenário supramencionado.

Neste sentido, iniciaram o seu próprio modelo de produção, combinando o que havia de melhor na produção artesanal (baseada na qualidade e na flexibilidade da produção) e na produção em massa (baseada no alto volume de produção e baixo preço das unidades produzidas), dando início ao Sistema Toyota de Produção (“STP”).

Para atender a combinação supramencionada, o STP se desenvolveu sobre os seguintes “pilares”: o Just in Time (produzir somente o necessário e apenas quando for necessário), o Kaizen (melhorar continuamente, buscando a perfeição), o Jidoka (Autonomação, ou seja, automatização com toque humano) e, por fim, o Heijunka (nivelamento da variedade e/ou do volume da produção em um processo). Não obstante a isto, observa-se que o Sistema se baseia em 5 princípios:

(i) Agregar valor para o cliente, ou seja, focar os investimentos no que gera resultados importantes na ótica do cliente, por exemplo, se ele acredita que a cor azul vale mais que a cor preta, investir em pintar o produto na cor azul, aumentando o valor do seu produto;

(ii) Identificar o fluxo de valor, ou seja, observar quais etapas existentes no processo geram valor para o produto e quais etapas não geram, por exemplo, montar o motor no carro gera valor para o produto, mas transportar o motor até o local da montagem não gera;

(iii) Desenvolver um fluxo contínuo, ou seja, evitar o tempo de espera na produção fazendo com que as atividades do fluxo ocorram, sempre que possível, sequencialmente e ininterruptamente;

(iv) Responder à produção puxada pelo cliente, ou seja, produzir apenas quando solicitado pelo cliente, evitando o acúmulo de estoques de produtos não vendidos e de insumos desnecessários;

(v) Perseguir a perfeição – Melhorar o processo continuamente, reduzindo cada vez mais as falhas, o tempo e melhorando a qualidade do produto/serviço entregue ao cliente final.

Cabe destacar que estes princípios, aplicados pelas fábricas da Toyota até os dias atuais, somente tiveram reconhecido internacionalmente durante a crise do Petróleo que ocorreu entre 1973 e 1979. Neste período, enquanto a maioria das empresas do mundo passava por uma forte recessão financeira, a Toyota continuou a crescer constantemente, causando espanto em todo o mercado ocidental. Foi neste período que o STP passou a ser conhecido no ocidente como Lean Production (ou Lean Manufacturing).

Já no que tange a indústria da construção, o responsável pela implantação do Lean no meio foi o professor Lauri Koskela, que apresentou sua adaptação do método por meio da publicação “Aplication of the new production philosophy in the construction industry”.

Koskela possuía o intuito de eliminar os altos índices de perda no setor, e para tal, adaptou os princípios do STP para a construção civil, desmembrando-os em 11 princípios fundamentais, diretamente correlacionados aos princípios do modelo de Ohno:

(i) Eliminar atividades que não agregam valor ao produto final;

(ii) Aumentar o valor do produto para o cliente;

(iii) Reduzir a variabilidade do processo;

(iv) Reduzir o tempo de ciclo da produção;

(v) Reduzir o número de etapas existentes para simplificar o processo ;

(vi) Aumentar a flexibilidade de saída do produto;

(vii) Aumentar a transparência do processo;

(viii) Focar no controle de todas as etapas do processo;

(ix) Praticar o Kaizen, ou seja, a melhoria continua do processo;

(x) Equilibrar as melhorias de fluxo e de conversão do processo;

(xi) Realizar o benchmarking.

Portanto, observa-se que o modelo que teve, inicialmente, o seu sucesso sustentado pelos excelentes resultados obtidos na montadora automobilística japonesa e que, posteriormente, se espalhou por diversos setores da indústria de produtos e serviços, até que passou a ser aplicado na Construção Civil na década de 90, sob título de Lean Construction (Construção Enxuta).

Na construção, o Lean possui inúmeros casos de sucesso de implementação, seja internacionalmente (Europa, Ásia e América do Norte), seja no Brasil (em níveis mais avançados nos estados do Ceará e Rio Grande do Sul, bem como nos demais estados do Sul e no Sudeste).

A título de ilustração, seguem, no quadro ao lado, os resultados obtidos na aplicação de um projeto que teve, aproximadamente, 1 ano de duração. Para obtenção dos dados, coletou-se os dados dos últimos 2 anos da empresa (período em que não havia utilização do método Lean), e comparou-se com os dados obtidos no “20ZZ”, com aplicação da Lean (os anos do projeto e o nome da empresa foram omitidos por razões éticas).

Fica evidenciado que o método possui resultado efetivo, desde que aplicado de forma correta e com apoio de todos os setores da empresa, desde a diretoria até as frentes de trabalho.

No próximo sábado (13/07/2019), publicaremos o detalhamento sobre o primeiro princípio da Lean Construction: eliminar atividades que não agregam valor ao produto final.

E caso queiram aprofundar mais sobre o assunto, seguem referências de alguns artigos e livros de interesse, basta copiar e colar no buscador de artigos:

-CARVALHO, F. S. F. de. Avaliação da aplicação dos princípios da construção enxuta em empresas construtoras. UFSCAR, 2012.

-HEINECK, L. F. M. et al. Coletânea edificar lean: Construindo com o lean management. v. 1, 2009.

-HIROTA, E. H.; FORMOSO, C. T. O processo de aprendizagem na transferência dos conceitos e princípios da produção enxuta para a construção. Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído, v. 8, 2000.

-KOSKELA, L. J. Application of the new production philosophy to construction. Stanford University Stanford, CA, 1992.

-OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção Além Da Produção. [S.l.]: Bookman, 1997.

-WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. [S.l.]: Gulf Professional Publishing, 2004.

-WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. [S.l.]: Gulf ProfessionalPublishing, 2004.